Mondragon Korporazioa

Euskal Herriko kooperatiba-taldea

Mondragon Korporazioa[1] (lehen Mondragón Corporación Cooperativa edo MCC) Arrasaten sortutako Euskal Herriko kooperatiba eta enpresa talde bat da, gaur egun mundu osoan hedatua dagoena.[2][3] Gizarte ekonomiako bigarren enpresa taldea da estatuan.[4] Guztira 98 kooperatibak, 8 fundaziok, mutua batek, 10 estaldura-erakundek eta nazioarteko 7 delegaziok osatzen dute, lau arlotan banatuta: finantzak, industria, banaketa eta ezagutza.[2]

Mondragon Korporazioa
Logoingles.jpg
Humanity at work
Datuak
Motanegozioa, Kooperatiben federazioa eta enpresa
Jarduera sektoreafinantza-zerbitzua, Education (en) Itzuli, eraikuntza, manufaktura, information technology consulting (en) Itzuli, machine industry (en) Itzuli eta Txikizkaria
HerrialdeaEspainia
Jarduera
KidetzaEuskadiko Kooperatiben Konfederazioa eta Confederación Empresarial de Economia Social (en) Itzuli
Eskumendekoak
Enplegatuak81.507 (2019)
Agintea
LehendakariaIñigo Ucín
Egoitza nagusi
Legezko formaKooperatiben federazioa
Zeren jabe
Ekonomia
Aktiboak34.011.000.000 € (2013)
Diru-sarrerak12.033.000.000 € (2018)
Historia
Sorrera1956
Sortzailea
webgune ofiziala

Taldea nazioartera zabalduta dago, bost kontinentetan presentzia duela. 2020ko ekitaldian 10.865 milioi euro saldu zutuen, 79.931 pertsona enplegatuz.[5]

HistoriaAldatu

HasieraAldatu

Jose Maria Arizmendiarrieta apaiz gaztea 1941ean iritsi zen 7.000 biztanleko Arrasatera, herriko parrokiako adjutore laguntzaile izateko. Eta bi urte geroago, lanbide eskola bat sortu zuen[6] teknikariak eta eskulan kualifikatua prestatzeko inguruko enpresa industrial ugarientzat eta, batez ere, kooperatibentzat.[7]

1955ean, Arizmendiarrietak ingeniaritza Zaragozako Unibertsitatean era librean ikasteaz gain Union Cerrajera enpresan lanaldi osoan aritzen ziren bost gazte aukeratu zituen (Luis Usatorre, Jesus Larrañaga, Alfonso Gorroñogoitia, Jose Maria Ormaechea eta Javier Ortubay),[8] eta 1956an “Talleres Ulgor” lehen enpresa kooperatiboa sortu zuten elkarrekin[9] (izena abizenen akrostikoaren ondorio da).[10] Denborarekin, Ulgor izena Fagor Etxetresnak-era aldatu zen, egungo Mondragon Korporazioaren enbrioi industriala bilakatuz.[11]

 
Ulgor fabrika, Fagor-en aitzindaria, Arrasateko San Andres auzoan.

Hazkundea eta nazioartekotzeaAldatu

Ondorengo urteetan kooperatiba berriak sortu ziren, merkatuaren autarkia eta Espainiako ekonomiaren esnatzea aprobetxatuz.[12] Besteak beste, Laboral Kutxa finantza erakundea eta Lagun Aro gizarte-aurreikuspeneko erakundea (1959). 1966an eskualde bereko lehen enpresa taldea sortu zen, Ularco, 1986tik aurrera Fagor izenekoa,[10] korporazioaren asoziazionismo kooperatibo industrialaren ernamuina bilakatuz.[13] Eta 1969an, herri mailako bederatzi kontsumo-kooperatiba txiki elkartu ziren Eroski sortuz, denborarekin banaketa-talde garrantzitsueneko bat izatera iritsiko zena.[14]

1970etik 1990era bitarteko garaian, negozio-bolumenaren hazkundeak jarraitu zuen, eta baita Laboral Kutxaren bidez sustatutako kooperatiba berrien sorrerak, eskualdeko taldeen eraketak, eta 1974an Ikerlan ikerketa-zentroaren sorkuntza.[15]

1984an Mondragon Talde Kooperatibo (GCM) bezala berrantolatu zen, Espainia Europar Batasunean sartzeko aukera kontutan hartuz, eta egungo Korporazioaren aurrekaria da. Halaber, Otalora kooperatibetako eta enpresetako zuzendaritzen prestakuntza-zentroa sortu zen.[16] 1990eko ekitaldia 23.130 enplegurekin amaitu zen.[2]

1991n berrantolaketa berri batek Mondragon Korporazio Kooperatiboa (MCC) sortu zuen, gaur egun Mondragon Korporazioa izena duena—, zuzendaritza estrategikoa zein sektoreen araberako antolaketa azpimarratuz. 1997an Mondragon Unibertsitatea sortu zen, eta ondoren beste hamar zentro teknologiko sektorial eta Garaia Parke Teknologikoa.[17]

Hurrengo urteetan kanpo hedapenak jarraitzen du, zenbait herrialdetan ekoizpen plantak eraikiz, 2011n onartutako 2013-2016 ekitaldietarako gidalerroak garatuz.[18]

Jarduera arloakAldatu

Korporazioko enpresen jarduera lau arlotan garatzen da: finantzak, industria, banaketa eta ezagutza, lau arloen zeharkako egitura hau Korporazioan enpresa-talde bezala izanik berezitasun ezagunena. Izan ere, munduan lau arloetan kooperatiben adibide esanguratsuak daude, baina Mondragonen dagoen elkar-lankidetzako loturarik gabekoak.[19]

FinantzakAldatu

 
Fagor Arrasateren makina erreminta siderurgikoa.

Batez ere Laboral Kutxaren banku-negozioak eta aseguru-negozioak, eta Lagun Aro EPSV-Borondatezko Gizarte Aurreikuspeneko Erakundeak osatzen dute.

IndustriaAldatu

Korporazioko enpresa gehienen jarduera biltzen du. Industria-arloak 143 ekoizpen-planta ditu, eta 2020an 37.809 langile zituzten; horietatik 14.144 atzerriko ekoizpen-filialetan lan egiten zuten.

Honakoak dira 11 industria-dibisioak:[5]

  • Mondragon Automatizazio Industriala: prozesu industrialen automatizazioa.
  • Mondragon Automozioa Chasis and Powertrain (CHP): automobilgintzako espezialitate honetarako osagaien fabrikazioa.
  • Mondragon Automozioa CM: kautxuzko eta plastikozko osagaien fabrikazioa, batez ere automobilgintzaren sektorerako.
  • Mondragon Osagaiak: osagaien fabrikazioa, batez ere etxetresna elektrikoen sektorerako.
  • Eraikuntza: eraikuntzaren sektorearekin lotutako kooperatibak.
  • Altxatze sistemak: igogailu eta eskailera mekanikoen fabrikazioa.
  • Ekipamendua: kontsumo-ondasun mota jakin batzuen fabrikazioa, automobilgintzaren edo etxetresna elektrikoen sektoreekin parekatu ezin diren osagai elektriko gisa.
  • Mondragon Ingeniaritza eta Zerbitzuak: ingeniaritza-jarduerak, eta aholkularitza zein formakuntza zerbitzuak.
  • Makina-erreminta: makina-erreminten fabrikazioa.
  • Industria-sistemak. Industria- eta eraikuntza-osagaien fabrikazioa.
  • Mondragon Tresnak eta Sistemak.

Kooperatiba industrialak sinergiak lortzen saiatzen dira parte hartzen duten hiru interlankidetza mailetatik: beren eskualde-taldetik bertatik, Korporazioaren dibisio bateko partaide diren aldetik, eta akziodun mota desberdineko enpresak dauden eskualdeetako kluster sektorialetatik.[20] .

 
Eroskiren hipermerkatu bat.

BanaketaAldatu

Banaketa-dibisioak 38.523 pertsonako plantillarekin amaitu zuen 2020. urtea zen, Eroski izanik kooperatibarik handiena. Bere enpresa jarduera Espainia osoan zehar hedatzen du, eta nazioarteko aliantza bat mantentzen du Frantziako eta Alemaniako taldeekin.[21] Eroskiren kudeaketan bazkide langileek eta bazkide kontsumitzaileek parte hartzen dute, eta biek dute aukera kooperatibaren erabaki-organoetan egoteko. Denden sarea 1.651 establezimendutara zabaltzen da: 1.279 supermerkatu, 61 hipermerkatu, 50 gasolindegi, 16 optika, 159 bidaia-agentzia eta 59 kirol-material denda.

Banaketaren arloko beste lau enpresek Erkop nekazaritzako elikagaien taldea osatzen dute.[5]

Berrikuntza, sustapena eta ezagutzaAldatu

Enpresen lehiakortasunari eta eraldaketari lotutako zerbitzuak dira. 2020an, guztira, 2.384 ikertzaile eta patenteen 545 familia zeuden indarrean, hiru eremutan banatuta:

  • Berrikuntza: ikerketa aplikatuko, garapen teknologikoko eta berrikuntzako 14 zentro teknologikorekin, 1.000 ikertzaile inguru dituztenak. I+G arloko nazioarteko proiektuetan parte hartzen dute, korporazioko eta korporaziotik kanpoko enpresekin batera, berrikuntza irekiaren planteamendua gauzatuz eta atzerriko zentroekin aliantzak eginez.[22]
  • Sustapena: Korporazioaren sustapen-zentroarekin, teknologia-parke batekin eta sustapen-zentro batekin.[23]
  • Ezagutza: Mondragon Unibertsitatearekin, hiru zentro politeknikorekin eta prestakuntza kooperatiboko zentro batekin. Nazioarteko aliantza eta proiektuetan parte hartzen dute, bai I+G arlokoetan, bai irakasleenetan eta ikasle-trukeetan.[5]

Antolamendu sistemaAldatu

 
Jose Maria Arizmendiarrietaren estatua, Mondragon Unibertsitateko Goi Eskola Politeknikoan.

Bere antolaketa-sistemaren bidez, Korporazioak ACI - Nazioarteko Kooperatiba Aliantzaren zazpi printzipioei jarraitzen die: hezkuntza, lanaren subiranotasuna, atxikimendu askea, antolaketa demokratikoa, kapitalaren izaera instrumentala eta mendekoa, ordainsarien elkartasuna eta kudeaketan parte hartzea.[24]

Banakako kooperatiba mailanAldatu

Antolakuntza-sistemaren oinarrizko maila banakako kooperatiba da. Honela dago osatuta:

  • Bazkideen batzar orokorra da adierazpen eta subiranotasun organo gorena. Bazkide bakoitzak boto bat du, eta guztiak, baita disidenteak eta bertaratu ez direnak ere, batzar orokorraren erabakien menpe geratzen dira. Isilpeko bozketan hartu beharreko erabakien artean dude, errektore kontseiluko, zaintza-batzordeko eta kontseilu sozialeko kideak izendatzea zein baliogabetzea.[25]
  • Errektore-kontseilua kide anitzeko organoa da eta hari dagokio, esklusiboki, kooperatiba kudeatzea eta ordezkatzea. Bere kideak, eskuarki hamabi, lau urteko agintaldirako aukeratzen dira. Bi urtean behin kontseiluaren erdia berritzen da, eta edozein bazkide aukeratua izan daiteke. Lehendakari, lehendakariorde eta idazkari karguak batzar orokorrak aukeratzen ditu zuzenean. Errektore kontseilua arduratzen da zuzendari orokorra aukeratzeaz, normalean lau urterako.[26]
  • Zaintza-batzordea, funtsean urteko kontuak berrikusteaz arduratzen da.
  • Kontseilu soziala lan-komunitateak kooperatibaren administrazioan etengabe parte hartzeko organoa da. Kooperatzaileak, bazkideak nahiz bazkide ez direnak, gobernu-organoen aurrean ordezkatzeko ahalmena du, eta enplegatuen nahien bozeramaile izango da. Kontseilu Errektorearen eta zuzendari kudeatzailearen aholkularitza eta kontsulta organoa da, nahitaezkoa izanik txostena egitea bazkide langileen lan harremanari eragiten dioten alderdi guztietan. Normalean, kontseilu sozialerako 20 langileko kide bat izendatzen da, eta zenbait alderditan kooperatibak ez diren enpresetan sindikatuen antzeko eginkizuna betetzen du.[25]

Korporazioaren mailanAldatu

 
Bizikleten ekoizpen planta.

Oinarrizko banakako kooperatibaren ereduari jarraitzen zaio, baina terminologia egokituz. Horrela, kooperatibako bazkideen batzar orokorra Korporazioaren kongresu kooperatiboa izango da, kontseilu errektorea batzorde iraunkorra, eta zuzendari kudeatzailea kontseilu orokorreko presidentea.[27]

Kooperatiben arteko elementu komunakAldatu

Korporazioko kooperatibak elkarrekin lotuta daude, kooperatiba biltzarretan onartutako estatutuetan eta funtzionamendu arauetan jasotako enpresa filosofia eta kultura komun baten bidez.[28] Korporazioaen gobernu organoen (batzorde iraunkorra eta kontseilu orokorra) jarduera arautzen dute, eta baita oinarrizko kooperatibenak eta kide diren talde eta dibisioenak, bai antolamenduaren eta erakundeen ikuspegitik, bai ondarearen eta ordainsarien ikuspegitik.[29]

Estatutu eta arau horiek kooperatiben oinarrizko hamar printzipioetatik abiatuta garatzen dira: atxikipen askea, antolaketa demokratikoa,[30] lanaren subiranotasuna, kapitalaren izaera instrumentala eta mendekoa, kudeaketan parte hartzea, ordainsari elkartasuna, lankidetza, gizarte eraldaketa, izaera unibertsala eta hezkuntza.[31][32]

Printzipio horiei lau balio korporatiboren definizioa gehitu behar zaie: lankidetza, partehartzea, gizarte erantzukizuna eta berrikuntza.[33][34]

InterlankidetzaAldatu

Pertsonen arloanAldatu

- Birkokapenak: Korporazioaren interkooperazio figurarik bereizgarriena da. Oinarrizko kooperatibak bazkide guztientzat nahikoa lanik ez duenean, beste kooperatiba batzuekiko lankidetzara jotzen da. Birkokatzea ondoz ondoko bi mailatan egiten da: kooperatibak sartzen diren eskualde-taldeen edo dibisioen esparruan, eta bigarrenik, Lagun Aroko kooperatiba guztien eremuan. Birkokapen figura hori kooperatibak ixten diren kasuetan ere erabiltzen da, borondatezko bajekin eta aurre-erretiroekin konbinatuta.[23]

 
Iñigo Ucin, Mondragon Korporazioko Kontseilu Nagusiko lehendakaria.

- Lagun Arok langabeziarako, aurre erretiroetarako, kalte ordainetarako eta birmoldaketa profesionaletarako ematen dituen prestazio ekonomikoak, bazkideek eta haien kooperatiba enpresek zenbait baldintza betetzen dituztenean.[25]

Finantzen arloanAldatu

- Eskualde dibisioei edo taldeei dagokienez, emaitzak birmoldatzearena da garrantzitsuena. Kooperatiba bakoitzaren irabaziak edo galerak funts komun batera bideratzen dira, gero bazkideen kopuruaren arabera banatzeko, % 25 eta % 100 arteko birmoldaketa aukerarekin. Halaber lankidetzan aritzen da merkataritza abaletan, diruzaintzaren eta maileguen kudeaketan ,eta inbertsioen arriskuetan.

- Korporazio mailan, interkooperaziorako hainbat tresna daude: Funts Nagusia, hezkuntzarako eta sustapenerako Funtsa, Elkartasunerako Funtsa, eta enpleguari laguntzeko Funtsa, kudeatzaileak Mondragon Inbertsioak eta Mondragon Fundazioa erakundeak direla.[35]

Lankidetza kanpoko erakundeekinAldatu

Korporazioak bere izenean, edo dibisioen eta oinarrizko kooperatiben bidez, merkataritza ganberen organoetan parte hartzen du, Euskadiko eta Espainiako elkarte sektorialetan, kluster sektorialetan eta indarrean dauden elkarte profesional gehienetan. Era berean, Euskadiko Kooperatiben Federazioaren eta Espainiako CEPES Federazioaren gobernu organoetan parte hartzen du, eta baita sektoreko beste federazio batzuetan zein hainbat gizarte ekonomiako organoetan.[27]

Bestalde, elkarte tekniko-enpresarial berrien sorreran parte hartu du, hala nola AENOR (Espainiako Normalizazio Elkartea) edo Euskalit (Enpresa Bikaintasunerako Euskal Fundazioa). Bi kasuetan, lehen presidenteak Korporazioko kideak izan ziren. Halaber, Europako Kooperatiba Taldeen Elkartea (EKG) eratzea ere bultzatu zen, bertan parte hartzen dutela Valentziako Kooperatiba Taldeak, Italiako Consorzio Gino Martirelli eta Consorzio fra Cooperative di Produzione e Lavoro kooperatiba-taldeek, eta Frantziako Crédit Cooperatif eta Crédit Mutuelek.[14]

 
Laboral Kutxako egoitza nagusia.

Korporazioa eta haren kooperatibak aktiboak dira baita administrazio publikoek antolatutako foro sektorial eta generikoetan, eta kirol taldeen esponsorizazio jardueretan zein kultura jardueretan parte hartzen dute, hala nola Bilboko Guggenheim Museoan. Era berean, itunak eta hitzarmenak dituzte hainbat unibertsitate eta teknologia zentrorekin, estatukoak zein atzerrikoak.[5]

Sistema ekonomikoaAldatu

Arizmendiarrietak asmatutako eta 1950-1960ko hamarkadetan garatutako sistema ekonomikoa, gerora gizartera egokituz eguneratua, justizia sozialaren eta ordainsarien orekaren kontzeptuetan ditu zutabeak. Oinarrizko ideia, arrakasta korporatiboaren neurria enpresak funtziona dezan lortzea da, eta hurrengo belaunaldiari transmititu ahal izatea.[36]

Bazkide izateko ekarpenaAldatu

Pertsona bat bazkide bilakatzeko, bi eratako ekarpen ekonomikoak egin behar ditu, eta horien zenbatekoak urtero batzar orokorrak onartzen ditu:

A- Sarrera kuota: ekarpen ekonomiko osoaren % 25 da. Ez da kapital sozialean sartzen; aitzitik, enpresaren balantzearen derrigorrezko erreserba funtsaren parte izango da, pertsonalki itzuzli ezin izango dena.

B- Derrigorrezko ekarpena: nominalki egiaztatzen da, eta kooperatibaren kapital sozial osoaren parte da. Kapital indibidual horren zenbatekoa urtero handituko da etekinen banaketaren itzulkinak hasten direnean. Galerak izanez gero, kapitala indibiduala murriztu egingo da. Kapitallak interes bat jasotzen du urtero. Bazkideak kooperatiba uzten duenean edo erretiroa hartzen duenean, kapital hori berreskuratu egingo du.

Bazkide izateko hautagaiak 24 hilabetetan egin dezake ekarpen ekonomiko hori, eta nominatik zati proportzionala deskontatuko zaio.[2]

Behin bazkide denean, kooperatiba askotan borondatezko ekarpen nominalak egin ditzake, enpresaren balantzea indartzeko eta bazkideari merkatuaren antzeko interesak emateko.

Soldaten eskalaAldatu

Korporazioari buruz beti aipatu izan den berezitasunen bat baldin badago, ordainsari eskala izan da, hasieran 1etik 3ra bitartekoa izan zena. Hau da, zuzendari nagusiak 3ko indize totala irabazten zuen, enpresako soldatarik baxuena 1eko indizea zen bitartean.[13]

1etik 3rako tarte horrek hamabost bat urte iraun zuen, eta ondoren 1etik 4,5era handitu zen. Gaur egun, alderik handiena 1-12,5ekoa da, eta txikiena 1-4,5ekoa oinarrizko kooperatiba batzuetan. Indize totala hiru osagairen batuketa da: lanpostuaren egiturazko indizea, jardunaren indize funtzionala, eta antzinatasun plusa.

Kooperatiben lan indizeetan ez da inoiz bereizi generoa, jatorria edo bestelako faktore pertsonalik. Bestalde, indize baxuenen ordainsariak inguruko soldatapeko langileenekin asimilagarriak dira; zuzendaritza mailetan berriz, sektore eta lurralde desberdintasun gehiago daude.[25]

Emaitzen berrinbertitzeaAldatu

 
Nanoteknologiako laborategia.

Ekitaldi ekonomikoa ikuskatu eta itxi ondoren, eta Ogasunari dagozkion zergak ordaindu eta gero, irabazi garbiak honela banatzen dira:

- Gutxienez % 20 derrigorrezko erreserba funtsean gordeko da,

- % 10 hezkuntza eta sustapen funtsera (FEPC) bideratuko da. Nolanahi ere, derrigorrezko erreserba funtsa kapital sozialaren % 50era iristen ez den bitartean, zenbateko hori % 5era murriztu ahal izango da.

- Gainerakoa banakako itzulkin kooperatiboak egiteko edo borondatezko erreserbak eratzeko erabiliko da. Itzulkin kooperatiboa ekitaldiko soldataren proportzioan egiaztatuko zaie bazkideei, eta ez kapital sozialean duten partaidetzaren arabera.[37]

Banaketa horren ondorioz, kooperatibek inbertsio berriak egiteko baliabide propio handiak izan ohi dituzte, zergen ondorengo irabazien % 90 baitute; izan ere, enpresatik ateratzen den diru bakarra FEPCa da, gizartera bideratzen dena, enpresaren inguruko beharrizanetara.[2]

Krisi egoeretako doikuntzakAldatu

Galerak ematen direnean, honako hurrenkeran egozten dira: borondatezko erreserba funtsak, eskuragarri dauden eguneratze funtsak, derrigorrezko erreserba funtsak, eta azkenik, banakako itzulkin kooperatiboak. Azken kasu horretan, bazkide bakoitzari oinarri konputagarriaren arabera egotziko zaizkio, kapital sozialean duen ekarpena murriztuz.

Era berean, soldata guztiak jaisten dira, pixkanaka % 100etik % 70era arte, eta bazkideei aparteko ordainsariak eta kapitalaren interesak ez zaizkie ordainduko.[25]

EnpleguaAldatu

Mundu osoko akademikoek, politikariek, enpresaburuek eta sindikalistek hainbat urtez bisitatu dituzte Mondragoneko kooperatibak, eta anfitrioien irudipena da batez ere enplegua sortzeko eta mantentzeko ereduaz interesatzen direla.[38]

Korporazioan ez da etekin ekonomikorik bilatzen soilik bazkideen ondarea handitzeko, baizik eta enplegua helburu bat da, kooperatiben Zereginean berariaz jasotzen dena: "Esperientzia kooperatiboak... bere eginkizun propiotzat hartzen du ondasunak, zerbitzuak eta banaketak ekoiztea eta saltzea... enplegu kooperatiboa sortzeko".[39]

Enpresa berrien sorreraAldatu

Sortzaileen jatorrizko ekarpenetako bat, 1959an Laboral Kutxa sortu eta sendotu ondoren, bi negozio arlotan banatzea izan zen: Banku Dibisioa eta Enpresa Dibisioa, euskarri finantzarioa nahikoa ez zelakoan.[13] Horrela, Enpresa Dibisioa sustatu zuten, kooperatibei beste laguntza mota bat bermatzeko: abokatuak, esportazioan adituak, zailtasunak dituzten enpresetan adituak, kudeaketa aholkularitza ereduetan adituak, eta baita enpresa berriak sortzen adituak: Sustapen Saila.[39]

Sailak zuzenean lagundu zuen kooperatiba berriak sortzen, eta formakuntza eta teknologia zentroei ere lagundu zien hori egiten, eta baita lehendik zeuden kooperatiben barne ekintzailetzako proiektuei ere. 1992an Korporazioa eratu ondoren, honek bere gain hartu zituen funtzio horiek, eta Laboral Kutxa finantza eremura bakarrik bideratu zen.[40]

Enpresen sarrera KorporazioanAldatu

Nagusiki familia motako enpresak dira, aktibitatearen jarraipena zaila ikusiz langileekin negoziatzen denean enpleguei eusteko. Zailtasunak dituzten merkataritza enpresen kasuak ere badaude, langileek kudeaketa beren gain hartzea erabakitzen dutenean kooperatiba sortuz. Azkenik, noizbehinka gertatu izan dira Administrazioak eskatuta sartu diren enpresen kasuak, jarduera eta enplegua babesteko.[23]

Enpresen irteerak KorporaziotikAldatu

 
Automobilgintzako osagaien aluminiozko ekoizpen instalazioa.

Kasu bakan batzuetan bazkideek Korporaziotik ateratzea erabaki dute batzarrean, hainbat desadostasunengatik, nahiz eta normalean kooperatiba bezala mantendu eta Laboral Kutxako eta Lagun Aroko estaldura erakundeei atxikita jarraitu.

Era berean, kooperatiba ezberdinak zituen eskualde talde baten kasua ere izan zen, beste kudeaketa eredu partehartzaile bat aukeratu zutenean. Korporaziotik atera ziren, baina estaldura erakundeetan mantenduz.[41]

Enpresen itxierakAldatu

Historikoki, hainbat enpresa ezberdin itxi izan dira Laboral Kutxaren Sustapen Saila sortu zenetik.[25]

Kooperatiba txikiakAldatu

Enpresa txiki zein ertainak eta start-up berri asko itxi dira bost urte bete baino lehen, errentagarritasuna lortzeko zituzten ekoizpen zailtasun teknikoengatik, zegoen merkatua handiagoa zela uste izanagatik, edo lehia handiaren aurrean merkatu kuota nahikoa lortzeko gai ez izateagatik. Kasuren batean, katalogoaren eguneratze eskasa edo merkatuko liderren erritmo berritzaileari jarraitzeko zailtasunak izan dira oinarrizko arrazoiak.[23]

Fagor EtxetresnakAldatu

Oso itxiera berezia izan zen, Korporazioko lehen kooperatiba zelako, eta handienetako bat. Itxierako 2013. urtean, 13 ekoizpen planta zituen bost herrialdetan banatuta, batez beste 5.642 langile enplegatuz. Aurreko urtean berriz 6.998 zituen, eta murrizketa langileak negozioari egokitzeko neurrien ondorioa izan zen. 2013. urtearen amaieran, eta ia hirurogei urteko historiaren ondoren, Fagor Etxetresnak hartzekodunen kontzentrazioan sartu zen, bere 1.000 milioi euroko zorrei aurre egiteko ezintasunagatik.[42]

Arrazoiak askotarikoak ziren, eta zehatz mehatz aztertzen dira bibliografian jasotako azterlanetan.[43] Laburbilduz:

- Multinazionalen lehia merkatu nazionalean gupidagabea izan zen.

- Enplegatuen kudeaketa egokian pilatutako arazoak egon ziren, meritokraziaren kaltetan.[44]

- Atzerriko filial produktibo batzuetan egindako inbertsioak, batez ere Brandt frantsesean, ez ziren egokiak izan.

Kooperatiben arteko elkartasunaren bidez, 2013 eta 2014 artean, Euskal Autonomia Erkidegoko bost lantegietako kaltetutako 1900 bazkideetatik %90a, derrigorrezko eta borondatezko ekarpenak galdu ondoren, beste kooperatiba batzuetan birkokatu ziren, eta hurrengo urtean gainerakoak.[45][46]

Eztabaidak eta kritikakAldatu

Ekonomia sozialarekin kritikoenak zirenek Fagor Etxetresnen erorketan kooperatiben ereduaren krisi globala ikusi zuten.[47] Krisi ekonomiko larri bati aurre egiteko kooperatiben gerri falta kritikatu zuten, eta beste edozein enpresa bezain ahulak zirela erabaki okerren aurrean.[48]

Ekonomia sozialaren sistema defendatzen dutenek ere adierazi dute nazioarteko filial produktiboak ez direla kooperatibak, eta beraz, bertako langileek ez dituztela estatuko bazkide enplegatuen abantaila berberak.[49] Bestalde, Mondragonen eredua funtsean ez dela ingurumenarekin enpresa kapitalistena baino jasangarriagoa.[50]

ErreferentziakAldatu

  1. (Ingelesez) «EUTM file information 006474886». European Union Intellectual Property Office (ed.).
  2. a b c d e (Gaztelaniaz) Ormaetxea, José María. (1991). La experiencia cooperativa de Mondragon. Azatza, ed, 46 -- or. ISBN 978-84-604-0011-0..
  3. Zelaia, Adrian. (1997). Kooperatibak Euskal Herrian. Udako Euskal Unibertsitatea, 59 or. ISBN 84-86967-88-0..
  4. (Gaztelaniaz) «Las empresas más relevantes de la economía social 2017-2018». Confederación Empresarial Española de Economía Social (CEPES).
  5. a b c d e 2020. Urteko Txostena. https://www.mondragon-corporation.com/urtekotxostena/dist/docs/eus/urteko-txostena-2020.pdf.
  6. (Gaztelaniaz) Leibar, Juan, Azkarate, Joxemi. (1993). Historia de Eskola Politeknikoa José M.ª Arizmendiarrieta. Laboral Kutxa, 23 or. ISBN 84-606-1940-0..
  7. (Gaztelaniaz) Molina, Fernando. (2005). José María Arizmendiarreta. Laboral Kutxa, 270 or. ISBN 84-920246-2-3..
  8. (Gaztelaniaz) «El Cooperativismo como Solución: de Owen al Padre Arizmendiarrieta». forokoop.coop.
  9. (Gaztelaniaz) Aranzadi, Dionisio. (1976). Cooperativismo industrial como sistema, empresa y experiencia. Universidad de Deusto, 421 or. ISBN 978-8460005506..
  10. a b (Gaztelaniaz) Molina,Fernando. (2006). Fagor Electrodomésticos (1956-2006). Historia de una experiencia cooperativa. Laboral Kutxa, 34 or. ISBN 84-689-7392-0..
  11. (Gaztelaniaz) Greenwood, Davydd, González, Jose Luis. (1990). Culturas de Fagor. Estudio antropológico de las cooperativas de Mondragon. Txertoa, 166 or. ISBN 978-8471482488..
  12. (Ingelesez) MacLeod, Greg. (1998). From Mondragon to America: Experiments in Community Economic Development. Cape Breton University, Canada, 97 or. ISBN 978-0920336533..
  13. a b c (Gaztelaniaz) Ormaetxea, Jose María. (1997). Orígenes y claves del Cooperativismo de Mondragon. Saiolan - Laboral Kutxa, 91 or. ISBN D.L.: SS-1247/97..
  14. a b (Gaztelaniaz) Larrañaga, Jesús. (1998). El cooperativismo de Mondragon. Interioridades de una utopía. Azatza, 261-- or. ISBN 84-88125-12-7..
  15. (Ingelesez) William Foote Whyte, Kathleen King Whyte. (1991). Making Mondragon. ILR Press, Cornell University, USA ISBN 9780875461373..
  16. (Gaztelaniaz) Irizar, Iñazio. (2005). Empresa cooperativa y liderazgo. Mondragon Unibertsitatea, 307 or. ISBN 84-608-0271-X..
  17. (Gaztelaniaz) «El grupo Mondragón se reestructura para dar el salto a Europa». El País ISBN ISSN 1134-6582..
  18. (Gaztelaniaz) Irizar, Iñazio. ((2006). Cooperativas, globalización y deslocalización.. Mondragon Unibertsitatea, 249 or. ISBN 84-608-0487-9..
  19. (Ingelesez) Costa, Joan; Macis, Mario. (2017). Social Economics. Current and Emerging Avenues. The MIT Press ISBN 9780262035651..
  20. (Ingelesez) Huggins, Robert, Izushi, Hiro. (2012). Competition, Competitive Advantage, and Clusters: The Ideas of Michael Porter. Oxford University Press, 228 or. ISBN 978-0199660421..
  21. (Gaztelaniaz) «La alianza internacional ALIDIS, de la que forma parte Eroski, integra a los miembros de la alianza CORE». www.europapress.es.. Europa Press. www.europapress.es..
  22. (Ingelesez) Chesbrough, Henry William. (2006). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business Review Press, 176 or. ISBN 978-1422102831..
  23. a b c d (Gaztelaniaz) Ormaetxea, Jose Maria. (2003). Didáctica de una experiencia empresarial. El cooperativismo de Mondragon. Laboral Kutxa, 351 or. ISBN D.L.: NA-725/2003..
  24. (Ingelesez) Roelants, Bruno, et al. (2019). Cooperatives and the World of Work. Routledge, ICA-The International Co-operative Alliance ISBN 978-0367250850..
  25. a b c d e f (Gaztelaniaz) Irizar, Iñazio; MacLeod, Greg. (2010). 32 claves empresariales de Mondragon. Garaia P.T ISBN LGSS-810-2010..
  26. (Ingelesez) Vaněk, Jaroslav. (2007). A note on the future and dynamics of economic democracy. Advances in the Economics Analysis of Participatory and Labor managed Firms. Cornell University. Cooperative firms in global markets., 297-304 or. ISBN 978-0-7623-1389-1. doi:10.1016/S0885-3339(06)10011-3...
  27. a b (Gaztelaniaz) Chaves, Rafael, et al. (1999). Grupos empresariales de la economía social: un análisis desde la experiencia española. CIRIEC-España, Universitat de València, 67-98 or. ISBN 84-95003-08-2..
  28. (Gaztelaniaz) Azurmendi, Joxe. (1991). El hombre cooperativo. Pensamiento de Arizmendiarrieta. Azatza, 815 or. ISBN 84-88125-01-1..
  29. (Gaztelaniaz) Cancelo Alonso, Antonio. (1999). «Mondragon Corporación Cooperativa «Historia de una Experiencia». Revista Internacional de los Estudios Vascos.
  30. Udaondo, Ainara; Sarasua, Jon. (2005). Autoeraketa globalitatean: autoeraketa ekonomikoaren kokapena egungo munduan. Lanki - Mondragon Unibertsitatea, 29 or. ISBN 978-84-608-1190-9..
  31. (Ingelesez) Herrera, David. (2004). «Mondragon: a for-profit organization that embodies Catholic social thought.». Entrepreneur Media, Inc. Wayback Machine. St. John's University, College of Business Administration, USA, 11-12 or..
  32. (Gaztelaniaz) Sumo Pontífice Benedicto XVI. (2009). Carta Encíclica "Caritas in veritate". EDICE - Conferencia Episcopal Española, 81, 82 or. ISBN 9788471416988..
  33. (Gaztelaniaz) Molina, Fernando. (2011). Arizmendiarrieta 1915-1976. Apóstol de la cooperación. Arizmendiarrietaren Lagunak Elk, 40 or. ISBN 978-84-615-4947-4..
  34. (Gaztelaniaz) «Corporación Mondragón - Auñamendi Eusko Entziklopedia». aunamendi.eusko-ikaskuntza.eus.
  35. (Ingelesez) Malone, Tom. (2004). The future of work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life. Harvard Business School Press, 6-7, 61-64, 125 or. ISBN 978-1591391258..
  36. (Ingelesez) De Geus, Arie. (1997). The Living Company. Habits for Survival in a Turbulent Business Environment. Harvard Business School Press, 188 or. ISBN 978-0875847825..
  37. (Ingelesez) Cid, Mikel. (2005). «Making the social economy work within the global economy: an empirical study of worker co-operatives in Québec, Emilia Romagna and Mondragon.». Doktoretza, europar aipamenarekin, argitaratu gabea, Erref. TESEO Mº Educación 387897, Mondragon Unibertsitatea.
  38. (Ingelesez) Beed, Clive; Beed, Cara. (2002). Review of Social Economy, ed. Work Ownership Implications of Recent Papal Social Thought. Taylor & Francis, Ltd., 47-69. or. ISBN doi:10.1080/00346760110127092..
  39. a b (Ingelesez) MacLeod, Greg. (2009). How to start a community enterprise. Tompkins Institute, Cape Breton University, Canada, 25 -- or. ISBN 978-0973268225..
  40. (Gaztelaniaz) Irizar, Iñazio. (2003). El reto de ser emprendedor. Mondragon Unibertsitatea, 42, 311 or. ISBN 846-0099008..
  41. (Ingelesez) Moskowitz, P. E.. (2017). Meet the Radical Workers´ Cooperative Growing in the Heart of the Deep South. The Nation, ed., 4 or..
  42. (Gaztelaniaz) «Fagor entra en preconcurso de acreedores con una deuda de 1.000 millones». Expansión. https://www.expansion.com/2013/10/16/empresas/industria/1381921099.html.
  43. Ortega, Igor; Uriarte, Leire. (2015). Arrasateko kooperatibigintzaren erronkak eta dilemak Fagor Etxetresnak kooperatibaren krisiaren ondotik. Lanki - Mondragon Unibertsitatea, 38 or. ISBN 978-84-608-2401-5..
  44. (Ingelesez) Barrenetxea, Imanol, et al.. (2019). Can employee ownership and human resource management policies clash in worker cooperatives? Lessons from a defunct cooperative. Human Ressource Management ISBN doi:10.1002/hrm21957..
  45. Urteko Txostena 2013. https://www.mondragon-corporation.com/2019urtekotxostena/assets/downloads/eus/urteko-txostena-2013.pdf.
  46. Urteko Txostena 2014. https://www.mondragon-corporation.com/2019urtekotxostena/assets/downloads/eus/urteko-txostena-2014.pdf.
  47. (Gaztelaniaz) «Editorial | Un modelo cuestionado». El País ISBN 1134-6582..
  48. (Ingelesez) «Trouble in workers’ paradise». The Economist ISBN ISSN 0013-0613..
  49. (Ingelesez) Tapas R. Dash. (2021). Cooperatives in the Global Economy. Lexington Books ISBN 978-1498555227..
  50. (Ingelesez) «Mondragon through a Critical Lens». Fifty by Fifty. Medium.

Ikus, gaineraAldatu

Kanpo estekakAldatu